資金繰りが困難になり、銀行にリスケジュールを依頼しなければならない会社は、銀行といかにスムーズに、リスケ交渉を進めていくかということが重要になります。
リスケ交渉を失敗に終わらせないためには、銀行が納得する経営改善計画書を作成する必要があります。
経営改善計画書を構成する6つの資料の考え方と作成のポイントが分かっていれば、経営改善計画書の作成は可能です。
本稿は、説明に沿って一つずつ資料を作成していけば、最終的に経営改善計画書が出来上がる構成になっています。
ぜひ、参考にしてみてください。
スピーディなリスケのために
本稿では、経営改善計画書の書き方を解説していきます。
経営改善計画書とは、事業計画書の一種です。
しかし、事業計画書と経営改善計画書には明らかな違いがあります。
事業計画書は多くの場合、創業資金を引っ張るため、あるいは事業継続のための資金を融資してもらうために、「わが社はこれからこうしていきたい」という計画を書いたものです。
これに対し、経営改善計画書は、既に受けた融資の返済が難しくなったとき、「このように経営改善を目指しますので、返済負担を軽くしてください」とお願いするためのものです。
ここで重要なのが、経営改善計画書は、会社ごとに異なるものだということです。
融資の内容、会社の規模、改善の方法など、色々な点で異なるのですから、会社ごとに違うものが出来上がって当然です。
中小企業の経営改善計画書は、大企業の経営改善計画書とも異なります。
ここでいう中小企業とは、年商10億円以下の企業です（年商10億円を超えると、地方では大きな会社とみなされます）。
中小企業の経営改善計画書は、銀行が求める情報を、的確に、コンパクトにまとめるのがポイントとなります。
経営改善計画書を作成するためのソフトなども売られていますが、そのようなソフトの中には、小規模な会社のリスケには必要ないものも盛り込まれているため、必ずしも使い勝手がいいとは言えません。
リスケの際に提出する経営改善計画書は、必要最小限の情報をコンパクトに盛り込むことが重要です。
なぜならば、小規模な会社ほど社員数は少なく、経営者の役割が大きく、経営者が資金繰りのために走り回る時間はできるだけ少なくした方が良いからです。
コンパクトな経営計画書を作れば、作成自体の手間を省くことができ、銀行の判断も容易になります。
早期にリスケを勝ち取り、経営者が本業に従事することができます。
説明を充実させるためには、たくさんの資料を提出したほうがよいと考えがちなのですが、無駄な資料があればあるほど、それらの資料の理解のために、銀行員から質問を受ける頻度が高まります。
必要な資料はこれだ！
経営改善計画書に必要となる必要十分な情報を盛り込むために、以下の資料を揃えましょう（各資料の具体的な作り方は後述します）。
原因の説明
リスケしなければ経営が成り立たない窮地に陥ったのには、必ず原因があります。
その原因が分かれば、対策を考えることもできます。
原因と対策が分からなければ、改善計画を立てることは不可能です。
そのために、次の資料を作成します。
- 自社の沿革
- 経営悪化の原因
- 自社の強み・弱み、自社にとっての機会と脅威の分析
具体的な改善方針
原因を取り除くためには、原因を特定し、改善点を明らかにし、その上で改善の具体的方針が必要です。
どのようなリストラを行っていくのか、収益性を上げるために撤退する部門と注力する部門をどうするのかなど、できるだけ具体的に説明していきましょう。
したがって、次の資料を作成します。
- 経営改善のために基本的な方針
- 経営改善のために具体的な方法
- 直近3期の販売管理費の比較に基づいた改善計画
- 直近3期の製造原価の比較に基づいた改善計画
リスケの依頼内容
経営改善の原因や計画が明らかになれば、銀行に要求するリスケの内容も明らかになります。
したがって、 次の資料をまとめます。
- 依頼するリスケジュールの内容
各金融機関との取引内容
リスケの際には、融資を受けている全ての金融機関に依頼することになります。
そのため、各銀行に対して公平でなければならず、透明性を保つためにも、全ての金融機関との取引内容を開示する必要があります。
そこで、次の資料を作成します。
- 金融機関取引一覧表
- 金融機関別借入金一覧表
月次資金繰り表
銀行が知りたいのは、「リスケをしたことで、本当に経営を改善できるのか？」という点です。
したがって、リスケ後の資金繰りがうまくいくことを示すために、今後1年間の月次資金繰り表を作成します。
それによって、「リスケさえ受け入れてもらえれば、このように改善を図れます」と説明するのです。
したがって、次の資料も作成してください。
- 今後1年間の月次資金繰り表
今後5年の中期経営計画
もちろん、今後1年間の資金繰りだけでは、銀行は安心できません。
1年間は何とかなっても、その後に再び経営が悪化する懸念があるからです。
銀行としては、今後5年くらいの見通しは示してほしいと考えています。
したがって、次の資料も作成します。
- 今後5年間の中期経営計画書
作成する資料は以上の通りです。
小さな会社の経営改善計画書は、これだけの情報を盛り込めば、十分に充実した、説得力のあるものとなります。
これをみて、意外にたくさんの資料、複雑な内容の資料を揃えなければならないと、萎縮してしまう経営者もいるでしょう。
しかし実際に取り組んでみると、それほど大変なことではありません。
資金繰りが苦しくなり、奔走していた経営者は、
- 「どうしてこんな状況になってしまったのだ？（資金繰りがうまくいかなくなった原因）」
- 「どうすればもっとうまくいくんだ？（経営改善の模索）」
- 「資金繰りは一体どうなっているんだ？（資金繰りの把握）」
など、考えを巡らしていることと思います。
それらは、経営改善計画書の基礎となるものです。
資料にまとめていくと、経営改善計画書は徐々に完成に近づいていきます。
銀行員の信頼を勝ち取ろう
資金繰りに奔走している経営者は、自社のことでいっぱいいっぱいになり、銀行員の都合までなかなか頭が回らないものです。
しかし、上記のように必要十分な経営改善計画書を作り、銀行員の作業が楽になるようにすれば、リスケの稟議書はスムーズに作成され、結果的に自社にもメリットがあります。
また、しっかりと作られた経営改善計画書は、それによって自社への融資が不良債権ではないことを証明するものでもあります。
信頼できる経営改善計画書を作り、実現性がある計画書だと判断することができれば、銀行担当者との信頼関係も高まります。
ファクタリングについての記事はこちら
リスケのための経営改善計画書
経営改善計画書の目的は、リスケを成功させることにあります。
したがって、リスケを成功させるためにはどうすべきかを考えながら作成していくことが重要です。
細かく言えば色々なポイントがアリでしょうが、多くは次の２つです。
- 経営者も痛みを被ること
- 銀行員の無知を前提とすること
経営者も痛みを被ること
リスケをお願いするということは、当初の融資の際に結んだ契約を変更してもらうということです。
返済方法や金利、保証人・担保などについて契約を交わしていたのですが、それを銀行に同意を得て、変更してもらうのです。
当初から、厳しい条件を突き付けられ、返済不能となり、リスケに踏み切った経営者としては、「当初から、こんなの無理だったのだから、リスケに応じるべきだ」などと考えることもあるかもしれません。
しかし、契約というものは双方の合意によって結ばれるものです。
銀行と経営者は契約内容に一旦は納得していることになり、その契約は絶対です。
それを変更してもらうのですから、あくまでも経営者から銀行への依頼という形になります。
しかも、当初の契約を履行できなくなったために変更を依頼するのであり、いわば銀行には痛みを伴う事案です。
代表的なものが、経営者の役員報酬を削減することです。
経営者は経営の責任者であり、経営難に陥った責任を負う立場にあります。
その責任の負い方として最も分かりやすいのが、役員報酬の削減です。
実際、役員報酬の削減を持ち出すと、支店長の心象も大きく変わり、交渉がスムーズに進むケースがかなりあります。
また、経営者側から先手を打って役員報酬の削減を示し、誠意ある態度を見せることができれば、銀行に主導権を握られにくくなります。
銀行員の無知を前提とすること
リスケをお願いする相手に対し、「銀行員は無知である」などと言えば不遜な感じもするでしょう。
しかし、銀行員は企業経営に関して無知です。
銀行という組織で昇進していくためには、多岐にわたる知識を身に着けていきますから、銀行員には企業経営に関する知識もあるように思えます。
しかし、企業経営は知識ではなく経験の方がより重要であり、企業経営を経験したことがない銀行員は、経営に関して無知だと言ってよいのです。
もし、銀行員が企業経営に関する意見を述べたとしても、それは一般論に過ぎません。
したがって、経営者から見れば、「フン、そんなに簡単にいけばリスケなんてお願いしなくてもいい」と思える意見が向けられることもあるでしょう。
そんな銀行員に対して、経験も踏まえた前向きな主張をしても、いまいちピンとこないことが多いのは事実です。
- 「自社の商品の優位性はこうであり、今後の社会はこうなっていくと予想されるから、近い将来に売上は伸びていく」
- 「今後の市場の見通しはこうであるから、数年のうちに中国マーケットでの大きな売上が見込まれる」
特に銀行員は、見通しが甘かったからこそ経営難に陥っていると見なすため、売上に関する楽観的な見方には拒否反応を示すものです。
銀行員のこのような無知を前提とすれば、保守的な経営改善計画書の方が好ましいと捉えられます。
売上が急速に伸びるというようなシナリオは立てず、伸びるとしても常識的な範囲内での伸びに留めておくのです。
その上で、リストラの具体案を示し、経営が改善していくことを確実な数字によって説明したほうが、銀行員は納得します。
銀行員が納得する経営改善案
以上のことを踏まえると、銀行が納得しやすい経営改善案の流れは以下の通りになります。
- 最悪の状態を脱した。しかし目に見えた改善はない。
- 役員報酬の削減をはじめとした、大規模なリストラに着手する。
- 常識的な範囲内で売上を回復させる。
- 売上の回復とリストラの相乗効果によって、利益が増えて黒字に転換する。
- 黒字状態が安定し、銀行への返済も可能となる。
重要なのは、十分なリストラを行なうことと、売上の大幅な回復を見込まないということです。
前向きな見通しでなければ経営が改善しない方針と、保守的な方法でも経営が改善する方針とでは、保守的な銀行員は確実に後者を好みます。
さらに、経営改善計画書とは単なる計画ではなく、「この計画を実行し、計画の通りに経営改善を成し遂げます」という約束でもあります。
前向きな見通しを打ち出し、達成できなければ銀行との信頼関係が崩れてしまいます。
そのため、前向きな見通しは経営者の目標として心にしまっておき、保守的で達成可能な見通しを立てること重要です。
各資料のポイント
経営改善計画書に盛り込むべき項目は、上記に述べた通りです。
ここからは、それぞれの項目についての説明資料を作成するポイントを見ていきます。
窮地に陥った原因を説明する
まず、窮地に陥ってリスケをお願いせざるを得なくなった原因について説明していきます。
会社が窮地に陥る理由には、色々なものがあります。
世界的な不況など、どうしようもない要因によって窮地に陥る会社も多いものです。
経営者の中には、そのような外的要因が窮地に陥った原因だと考えることもありますが、それは必ずしも正しくはありません。
その外的要因に対処できなかったことや、平常の準備が不十分であったことなど、やはり会社に原因がある部分も大きいのです。
会社の沿革
最初に作るのは、会社の沿革に関する資料です。
会社の沿革を整理していくと、窮地に陥った原因を特定できることが非常に多いからです。
その手順は、以下の通りです。
表への記入は、創業から1年ごとに行います。
ここでいう1年間とは、決算から決算までの1年間のことです。
その1年間に、会社ではどのような動きがあったかを知るために、ヒト・モノ・カネ・イベント・外部要因を記入していきましょう。
- ヒトの項目には、社員数増減や役員の変更などを記入します。
- モノとは、機械や不動産などへの投資を記入します。
- カネには、資金調達の方法や概要などを書き込みます。
- イベントには、創業、法人設立、新規事業開始、大口取引先との契約などです。
- 外部要因とは、経済界・日本全体・世界全体などで起こった大きな出来事のことです。
これらを表にしてまとめていきます。
| 年度 | ヒト | モノ | カネ | イベント | 外的要因 |
| 平成26年12月期 | 自分と息子の二人でスタート | ○○に事務所を構える | 創業費用を日本政策金融公庫で調達 | 法人設立 | |
| 平成27年12月期 | アルバイト3名を採用 | ○○銀行から運転資金を調達 | A社との大口取引契約 | ||
| 平成28年12月期 | アルバイト2名を正社員として雇用 | ○○に事務所を移転 | A社が赤字転落 | ||
| 平成29年12月期 | 正社員をさらに5名雇用 | A社との取引が縮小 |
このように沿革をまとめてみると、会社がどこで間違ったのかがわかってきます。
- 「正社員はもっと少なくても良かったかもしれない。」
- 「銀行からの提案を受けて融資を受けたが、あまりよくない条件で借りすぎたかもしれない。」
会社が窮地に陥る時、ある日突然、奈落の底に突き落とされるということはほとんどありません。
色々な要因が積み重なって、会社の経営は見えないところで不安定になっていきます。
沿革を整理していくと、これまでに積み重なってきた失敗の要因が、イメージとして浮かび上がってきます。
窮地に陥った原因が明確になれば、原因排除のイメージもまた浮かんでくることでしょう。
これに加えて、上記の表に成功要因も箇条書きで添えていきます。
例えば、次のように書くのです。
- 「創業費用の融資は、返済期間を長期で受けられたため、資金繰りをそれほど圧迫せずに済んだ」
- 「業界大手のA社と契約したことで、売上が急速に伸びた」
- 「アルバイトから正社員に昇格した社員が有能で、大いに戦力になっている」
これにより、成功の裏に潜む失敗にも目を向けることができ、具体的なイメージを持つために役立ちます。
原因の特定
沿革を整理すると、会社の歴史が分かり、成功の要因も失敗の要因も見えてきます。
中には、成功が失敗の種になっていることもあります。
沿革を作ったら、沿革から窮地に陥った原因を特定していきましょう。
明らかに失敗の原因だったとわかる場合には良いのですが、成功の要因になったと信じている事柄が、実は長期的には失敗の原因を作っていることもあるものです。
例えば、上記では業界大手のA社と契約し、売上を急速に伸ばしたことに成功を感じています。
しかし、よくよく考えてみると、次のように、成功が生んだ長期的な失敗の原因が見えてくることがあります。
- 「A社との大口取引はありがたかったが、それに依存しきって、新規取引先の開拓を怠ったのがまずかった。」
- 「A社との契約に自信を得て、広めの事務所に移転したが、まだ早かった。」
- 「A社が赤字転落し、受注が減ったことで、当社の売上も大幅に下がった。今考えれば、その兆候があったように思える。事前に察する努力を怠ってしまった。」
次に、リスケの決意に至った、直接的な原因を特定します。
上記の例ならば、このような例が挙げられます。
- 「A社から期待されていた売上が大幅に減少し、見込みで仕入れた支払代金が過重になってしまった」
- 「A社の業績悪化の影響を受け、資金繰りが悪くなった。それを察知した○○銀行からの資金調達が困難になった」
これらの直接的な原因を特定し、まとめ、銀行に公開しましょう。
銀行から融資を受けたいならば、多少は背伸びして会社を良く見せなければならないこともあります。
しかし、リスケを依頼するときにその必要はありません。
原因を特定し、公開することで、事態を深刻に捉えていることを銀行にアピールするのです。
会社の強みと弱み、機会と脅威
ここまで、沿革の整理を通して、会社の歴史、成功と失敗、失敗の原因を特定してきました。
ここからは、会社が窮地を脱するための方法を考えていきます。
ここで使うのが、SWOT分析という方法です。
これは、「S=強み、W=弱み、O=機会、T=脅威」の四つから分析していく方法です。
強み、弱み、機会、脅威は、経営者も普段から考えていると思います。
それをまとめ、分析していくのです。
例えば、以下のようにまとめていきます。
【強み】
- 社員が結束している。
- 地域からの信頼を得ている。
- 色々なオーダーに対応できる。
【弱み】
- 利益率が低い。
- 資金繰りが正しく把握できていない。
- 売れ残りの在庫が発生してしまう。
【機会】
- 年々、取引先の数は増えてきている。
- 大手からの見積もり依頼が出てきた。これを固定的な売り上げとしていきたい。
【脅威】
- 薄利多売であるため、コントロールがまずければ赤字になりがちである。
- 競合しているB社の勢いが増してきている。
- 主要取引先のA社で、役員が大きく入れ替わった。方針が変わる可能性がある。
このようにまとめて行くと、窮地を脱するための方法を考えるにあたり、的を射た考え方が可能となってきます。
強みを活かし、弱みを切り捨て、機会を着実にモノにし、脅威への対応を考えていけば、窮地からの脱する方法は、おのずと見えてくるのです。
強みを守り、活かす
まず、既に自社の強みを検討しましたが、強みは経営改善方針の中核をなす要素です。
どのような会社も強みを持っており、強みを持っていない会社は成り立ちません。
強みを明らかにしたならば、強みをさらに活かしていくことを考えるべきです。
これをしっかり理解していなければ、経営改善は成り立ちません。
なぜならば、経営改善のためにリストラを行うにあたり、強みを活かすことを考えていなければ、強みを損なってしまうリストラに踏み切ってしまう可能性もあるからです。
強みは、最後の牙城と言っても良いものです。
経営改善に必要不可欠なものであり、リストラを進める中でも強みだけは守っていかなければなりません。
したがって、経営改善方針をまとめる際には、第一に「強みを守り、活かす」ことを考えてください。
弱みを切り離す
自社の弱みも特定してきました。弱みが明らかになれば、対策も簡単です。
その弱みが比較的容易に正せるものならば、正していきます。
また、弱みを持っている商品や部門などからは、思い切って撤退してしまうのも良い方法です。
弱みから撤退することができれば、強みのある部分へ経営資源を集中させることができます。
経営者の思い入れなどから、なかなか撤退を決断できない経営者も多いです。
また、それだけの決断をしてこそ、銀行もリスケを認めてくれると言えます。
したがって、経営改善方針をまとめていく中で、「選択と集中のために、必要に応じて弱みを切り捨てていく」ということも重要です。
機会を掴む
機会を考えて行ったとき、外部にチャンスがあることが分かるかもしれません。
このチャンスを掴んでいくためには、どのような行動をしていくかを考えていきましょう。
これまでは、資金繰りに奔走し、経営者自身が事業と向き合う時間がなかったかもしれません。
チャンスが見えていても、具体的な活動もできない状況です。
そこで、チャンスがあることを明らかにし、リスケの後に時間的余裕ができたならば、チャンスの獲得に取り組んでいくことを考えましょう。
そもそもリスケとは、支払いを一定期間猶予してもらい、その間に立て直しを図るものです。
リスケで銀行への支払いを待ってもらうのですから、そうやって待ってもらった時間を営業努力に活かしていくならば、銀行も納得しやすくなります。
具体的な数値
最後に、具体的な数値目標を立てていきます。
強みの強化、弱みからの撤退、機会の獲得を経営改善方針の柱とした上で、具体的な業績数値を立てましょう。
銀行は、基本的に数字によって判断していきます。
上記の取り組みによって、売上高と粗利率がどのように変化していくかの数値を明らかにすることで、経営改善の基本方針は完成します。
リストラ内容の作成
ここからは、リスケの成否を左右するリストラ計画を作成していきます。
リストラなくして会社の立て直しはあり得ませんから、銀行員はリストラ計画を最も重視します。
リストラというと、大幅な人員削減といった印象を持っている人もいるかもしれませんが、リストラは「無駄を省くことで会社の中身を再構築する」ことですから、人員削減だけではなく、色々な無駄を省いていくことです。
リストラは数値で示しつつ、具体的な計画を示しましょう。
リストラには、以下の3種類のリストラがあります。
- 事業リストラ
- 業務リストラ
- 財務リストラ
これらについて詳しく知っておくと、リストラの方針が見えてきます。
事業リストラ
事業リストラとは、事業に関するリストラです。
弱みのある事業や商品から撤退し、経営資源の選択と集中を図ります。
事業リストラに関しては、ここまで読んだ内容から、大体理解できていることと思います。
業務リストラ
業務リストラの代表的なものは、役員報酬の削減です。
経営者の役員報酬を削減することの有効性は、既に述べた通りです。
では、具体的には、どれくらいの削減が好ましいのでしょうか。
「〇％以上の削減をすべき」といった明確な基準はないものの、一般的には役員報酬を30～50万円程度に収めるのが良いでしょう。
だからこそ、報酬はたくさんもらおうとせず、むしろできるだけ減らすのが好ましいのです。
業務リストラで次に重要なのは、経費の削減です。
販売管理費や製造原価などで生じている無駄を、どれくらい削減していくのかを示します。
削減の目標は、会社によってかなり異なるため、一概に「これくらい」という基準はありません。
しかし、少なくとも接待交際費の大幅な削減は心がける必要があります。
接待交際費は、あらゆる経費の中でも、最も無駄が多いと思われるものです。
リスケの最中に、接待交際費をどしどし使っているようでは、銀行は納得しませんし、リストラもうまくいきません。
これは、過去3期分の決算書の数字を比較することによって、各科目の金額の推移を調べて行くと、無駄が見えてきます。
数字が増加している科目の中には、必要経費として増加しているものもあり、それは問題ありません。
無駄に増加している経費もあるはずです。
例えば、次のような例です。
- 無駄な残業代が発生している
- 旅費交通費に節約のあとが見られない
- 無駄な保険に加入している
- 無駄なリースを契約している
- 付き合いで入った団体の年会費を払っている
- 利用頻度が増えた実感がないのに、消耗品費が膨張している
これまでは、それほど無駄とは思わなかったかもしれませんが、分析してみると無駄だと思えるものが見えてきます。
このように無駄を探したにもかかわらず、一つとして無駄が見つからないということはあり得ません。
どこかに無駄があるはずです。
このように、削減可能な無駄を割り出していくことによって、業務リストラを詳細に検討していくことができます。
財務リストラ
財務リストラとは、資産のリストラであり、不要な資産を処分して資金化することです。
資産の処分には、ファクタリングや手形割引といった方法もあるのですが、それはどちらかと言うと短期的な取り組みになりがちです。
したがって、固定資産のリストラに取り組むことを考えましょう。
リストラ可能な固定資産には、以下のようなものが考えられます。
- 使っていない土地や建物
- バブル時代に取得したリゾート会員権
- 株などの有価証券
- 保険積立金
重要なのは、事業の継続に影響を及ぼさない資産を処分対象とすることです。
これらを資金化すると、立て直し資金を調達することができます。
経営者の中には、購入時よりも低い価格で売ることに躊躇する人も多いです。
しかし、そのような損失を被ってでも現金を獲得し、立て直しに臨んでいくのです。
事業リストラ、業務リストラ、財務リストラの計画を数値を用いながら作成していきましょう。
特に財務リストラは、売却する資産と見込額、売却時期、資金使途などをまとめ、一覧表にしておくと見やすいです。
リスケの依頼書を作成
次に、リスケの依頼内容をまとめていきます。
経営改善計画書は、リスケを依頼するものです。
そのため、経営改善計画を説明しつつ、そのまとめとして重要となるのが、「結局、何を依頼するのか？」ということです。
堂々と依頼しにくいと感じ、銀行に察してほしいなどと考えていると、「結局、何が言いたいのか」という印象を与え、交渉が進んでいきません。
多少言いにくいこともあるでしょうが、銀行にお願いしていることをきちんと伝えることが大切です。
依頼内容を明確にしておかなければ、自社で依頼したかったことと、銀行の解釈が異なるようなことにもなりかねません。
しっかりと、明確なものにまとめ上げていきます。
ここでのポイントは、リスケ期間が終了した後、元金返済をどのようにしていくかを、あえて約束しないことです。
つまり、「リスケ期間終了後の元金返済額については、リスケ終了後に再度相談させていただきたい」ということを明確に伝えるのです。
ここで、リスケ終了後の返済条件を明確に約束してしまうと、もしリスケが難航した場合、銀行との約束を破ることになってしまいます。
銀行は、「せっかくリスケに応じたのに、社長は約束を反故にした」「社長の経営能力に問題があるのではないか」などと思われてしまいます。
そうならないように、まだはっきりとわからないことは約束しないでおくのです。
大企業ならば別ですが、中小零細企業においては、会社と経営者個人は一体とみなされます。
したがって、会社はリスケするが個人はリスケしないという状態は好ましくありません。
さらに、経営者の役員報酬は大幅に減額することになります。
その状態で個人的な借り入れの返済を続けようとすると、経営者個人が経済的に破綻する可能性があります。
そうなると、経営者は個人的な資金繰りに奔走することとなり、事業に注力する時間や精神力・体力を奪われることになってしまい、リスケにも悪影響を及ぼします。
このため、個人の借入も同時にリスケを依頼します。
以上のことを踏まえると、リスケの依頼内容は、以下のようにまとめることができます。
- 弊社では、以上の計画を以て、経営改善に取り組んでまいります。
- 経営改善の実を上げるためには、相当の時間を要するものと思われます。
- 具体的な成果を上げるための期間を1年間とし、その間は利息のみの返済をお認め頂くよう、リスケジュールをお願い致します。
- 金利は、現行の水準維持していただきますようお願い致します。
- リスケ期間終了後の元金返済に関しましては、経営改善の進捗状況によって、協議させていただきたく思います。
- 代表取締役個人の借入に関しましても、役員報酬削減にも取り組みますので、会社の借入と同様、1年間は利息支払いのみのリスケジュールをお願い致します。
日本政策金融公庫は別
ただし、日本政策金融公庫から融資を受けているならば、多少状況が変わってきます。
なぜならば、日本政策金融公庫にリスケを依頼する際には、リスケ後の元金返済額を確定させた上で依頼する必要があるからです。
経営改善計画は、銀行に提出するものと全く同じで構わないのですが、この点だけが異なります。
これは、日本政策金融公庫のリスケでは、リスケ後の元金返済額を決めなければ、稟議書を作成できないシステムになっているからです。
しかし、既に述べた通り、リスケは融資を受けている金融機関すべてに対して横並びで相談に応じてもらうものです。
日本政策金融公庫にはリスケ後の返済額を明示し、他の銀行では曖昧にしておくというのでは、銀行が納得できません。
そこで、日本政策金融公庫には、以下のようにお願いするのがベストです。
リスケ後の元金返済額は、経営改善計画書における予測損益計算書のキャッシュフローの範囲内で考えています。
ただし、キャッシュフローを全て返済に充ててしまうと、不測の事態に対応できず、経営が再び悪化する危険性があります。
したがって、予想されるキャッシュフローのうち、70％程度を返済に充てたいと考えています。
返済に充当する70％は、融資を受けている他行さんへの返済にも充てる必要があるので、融資残高シェアに応じて返済額を決定したいと考えています。
このように説明すれば、日本政策金融公庫は稟議書を作成することができ、他の金融機関に対する公平性・透明性も保つことができます。
全金融機関との取引内容をまとめる
ここまでは、経営改善計画書と、それに基づくリスケの依頼内容に関する資料を作成しました。
ここからは、経営改善計画書の実効性を裏付けるための資料を作成していきます。
まず作るべきは、金融機関取引一覧表と、金融機関別借入金一覧表です。
多くの会社は、複数の金融機関と取引があると思います。
それらの全てにリスケを申し込むときは、一斉に申し込みます。
特定の銀行に先に依頼してしまうと、他の銀行からすれば「後回しにされた」という印象が目立ちますし、公平性や透明性を欠くことになります。
全金融機関の取引内容を公開する理由は、すべての銀行に対してのリスケ要請ですことから、公平性と透明性があることを証明するためです。
金融機関取引一覧表では、取引のあるすべての銀行に対し、次の内容を表にまとめていきます。
- 金融機関名
- 担保預金（定期預金、その他の預金）
- 借入金（短期借入金、長期借入金、手形割引、借入金のシェア）
- 預貸率
金融機関別借入金一覧表では、借入がある全ての銀行に対し、次の内容を表にまとめていきます。
- 借入銀行名
- 資金使途
- 当初借入金額
- 現在残高
- 金利
- 借入日
- 借入期日
- 約定日
- 毎月返済元金
- 毎月支払金利
- 毎月返済元利合計
- 保証
- 不動産等物的担保
- 備考
ここでの借入金残高は、リスケ申し入れ時点での残高を記載します。
なお、この表に数字を記載するときの単位は、千円単位がおすすめです。
銀行の稟議書は、千円単位か百万円単位で作成されるため、単位を銀行に合わせて統一しておくと、稟議書作成がスムーズになり、好印象です。
今後1年間の月次資金繰り表
次に作成する資料は、今後1年間の月次資金売り表です。
何といっても、銀行が関心を向けるのは、「リスケをしたら、本当に立て直していけるのか？」ということです。
銀行としては、リスケによって会社が立ち直り、貸したお金がきちんと返ってくることを期待しています。
リスケに応じたのに、結局会社が倒産してしまったのでは、何の意味もありません。
むしろ、意味がないどころか、リスケを受け入れた支店は責任問題になってしまいます。
そこで、今後1年間の月次資金繰り表を作成し、銀行がリスケに応じてくれれば、会社は事業を継続し、きちんと立て直していけるということを証明する必要があります。
月次資金繰り表は、インターネットで雛形を無料ダウンロードすることができます。
それを用いて、今後1年間の月次資金繰り表を作成していきましょう。
資金繰りの内容は、会社によって色々に変わってくることと思います。
全社に共通するポイントを挙げるならば、
- リスケを認めてもらえなければ早晩資金がショートすることを明らかにする
- リスケを認めてもらえれば、資金繰りが安定することを明らかにする
- リスケの期間中に、少なくとも月商の50％以上の資金を手元に残せるようになることを明らかにする
ということです。
しかし、銀行からはこんなことを言われてしまうかもしれません。
これに乗ってしまう（というより反論の方法が分からない）経営者も多いのですが、当初のリスケ期間を認めてもらうことが重要です。
なぜならば、リスケ期間中に資金繰りを安定させたとしても、リスケ後の1～2年程度は銀行からの新規融資を受けることは難しいからです。
したがって、指定したリスケ期間でできるだけ手元に資金を確保し、リスケ後に手元資金だけで乗り切れるようにしておかなければなりません。
銀行に頼らずに資金繰りを回していくためには、月商の1～2ヶ月の手元資金が必要と言われています。
そこまでの手元資金を残していくプランを提案することはできませんが、攻めて月商の0.5ヶ月分くらいの手元資金は確保していけるよう、当初のリスケ期間を認めてもらうようにしましょう。
このことを、銀行に対して以下のように説明するのが良いでしょう。
しかし、リスケ後は当面の間、御行から運転資金を調達することは難しいと承知しています。
その間は、自己資金だけで運転資金をまかなっていくため、リスケ期間中に最低限度の手元資金を確保しておく必要があります。
手元資金が月商の0.5ヶ月分というのは、一般的に見てラクな状況ではありません。
したがって、経営改善を進めていくためにも、当初お願いした期間で元金返済を猶予してください。
このようにお願いすれば、当初の依頼が、これ以上譲れないシビアな計画に基づくものだと、銀行員も理解できます。
また、リスケ後すぐに融資できないのは、銀行員が一番知っているところでもあります。
「会社がきちんと立ち直り、銀行も順調に回収していくためには、最低でもこれだけのリスケ期間は必要だ」と説明すれば、理解を得ることができるでしょう。
今後5年間の中期経営計画書
最後に作る資料は、今後5年間の中期経営計画書です。
なぜ5年なのかと言うと、金融庁が銀行に対して金融検査を行う際には、融資先企業の5年間の予測損益計算書をチェックするからです。
したがって、5年に満たない計画書では、銀行は不十分だと考えます。
過不足ない資料を作成すべく、中期経営計画書は5年間分を作りましょう。
これまで、基本的な改善方針を策定する中で、売上額や粗利益率、リストラによる経費削減計画などは作成しています。
したがって、今期の計画に関しては、それらを予測損益計画書の雛形に入力していくことで、利益額を算出することができます。
なぜならば、銀行はリスケを依頼してきた会社が、簡単に業績を回復できるとは考えていないからです。
したがって、今後5年の経営計画を立てるにあたり、例えば2～3年で過去の水準に売上が戻るというような、楽観的なものを作っても、銀行は信用してくれません。
もし、そのような楽観的なものを作り、その通りに実現できなければ、銀行は約束をやぶられたと考えます。
そのように思われるよりも、保守的な内容にするのがベターです。
では、予測損益計算書はどのように作っていけばよいのでしょうか。
今後1年の予測損益計算書は先ほど作成しているので、来期以降の予測損益計算書を作っていきます。
まず、来期以降の具体的な売上が、増加していくと判断できるだけの要因がないならば、ほぼ横ばいの数字にしておいても問題ありません。
銀行員も、5年後の状況がどうなっているかを見通すことはできません。
それは経営者も同じです。
したがって、ぐんぐん売上が回復していくよりも、ほぼ横並びの数字の方が却って現実的です。
また、売上がほぼ横並びでも、リストラ計画が明確であり、着実に実行していけるならば、利益は増えて業績は回復していきます。
なお、5年間の予測損益計算書の数字を通して、今後何年で借入金の返済を考えているのか、ということを示すことが非常に重要です。
その予測損益計算書を見た銀行員が、「なるほど、この計画ならば〇年くらいで借入金が完済に至るな」と思えるようにします。
上述の通り、会社側から「〇年で完済します」と明言し、約束を果たせないリスクを冒すのではなく、銀行員が「〇年で完済できそう」と思うように持って行くのです。
銀行員がそのように思うためには、5年間の予測損益計算書において、2～3年後のキャッシュフロー予測金額を返済に充てれば、10年以内で完済できることが目安です。
早期に完済できない状況にあることは、銀行側も十分に分かっています。
したがって、会社も早期完済を見据えて無理な計画を立てるよりも、保証的な計画を立てておいた方が間違いないのです。
まとめ
以上のように、きちんと段階を踏んでいけば、経営改善計画書の作成は可能です。
まとめるならば、
- 原因の特定と改善策の検討
- 改善策の実践に当ってのリストラ計画の明示
- リスケジュールの依頼内容のまとめ
- 金融機関との公平性・透明性を保つための情報の開示
- 月次資金繰り表による、リスケ期間中に資金繰りが安定することの証明
- 中期経営計画による、今後5年間で経営が改善し、安定して返済できることの証明
という流れで進めていくことになります。
ぜひ、本稿を参考にして経営改善計画書を作り、経営立て直しを図っていただければと思います。
