キャリアアップ助成金の賃金規定等改定コースは、職務評価で加算を受けよう

キャリアアップ助成金の賃金規定等改定コースは、賃金の増額に伴って利用できる助成金です。

賃金の増額は、人材確保のために多くの会社が実施しているでしょうし、最近は働き方改革の一環として、最低賃金の引き上げが続いています。

賃金を増額する際には、人件費負担を軽減するためにも、助成金をしっかり受給すること、賃金アップによる効果を高めることが重要です。

そのためには、職務評価の実施することにより、助成金の加算を受け、賃金制度を整備することが効果的です。

本稿では、職務評価による効果、助成金額、取り組む流れなどについて解説していきます。

賃金規定等改定コースとは？

キャリアアップ助成金は、正規雇用に転換したり、賃金を増額したり、諸手当を共通化したりと、処遇を改善した会社で受給できる助成金です。

このような取り組みは、多くの会社で必要に応じて実施しているものですから、それによって助成金を受給できるならば、活用しない手はありません。

しかし、助成金の利用にあたっては、経営へのメリットができるだけ大きくなるように取り組むべきです。

自社に適切な助成金を活用すること、自社に適切なタイミングで処遇改善に取り組むことを通して、助成金の受給額が増えることもあります。

キャリアアップ助成金には複数のコースが設けられていますが、中でも「賃金規定等改定コース」は、取り組みの内容によって、助成額が大きく変わります。

賃金規定等改定コースは、すべてまたは一部の有期契約労働者等（短時間労働者、派遣労働者を含む）の基本給の賃金規定等を2％以上増額改定し、昇給させた場合に助成金を支給するコースです。

賃金の増額率や、増額対象となる従業員の括り・人数などによって、以下のような助成を受けることができます。

【全ての有期契約労働者を対象とする場合】

 

 

【一部の有期契約労働者を対象とする場合】

 

（※すべての場合で1年度1事業所当たり100人まで、申請回数は1年度1回のみ）

従業員が賃金に不満を抱いている場合や、政府による最低賃金の引き上げに対応しなければならない場合などには、賃金規定等改定コースを活用することで、従業員の不満の解消や意欲の向上などに役立ちます。

賃金増額だけでは不十分？

ただし、会社によっては、賃金規定等改定コースの標準的な取り組みを実施しただけでは、大してメリットが得られないこともあります。

従業員が賃金に不満を抱いているとき、賃金規定のどこに不満があるかといえば、

• 業務内容や責任の程度とは関係なく、単純に賃金が低いことに不満を抱いている
• 業務内容や責任の程度に対して、十分な賃金が得られていないことに不満を抱いている

という、2つのパターンが考えられます。

すべての従業員に対して、ごく簡単な賃金規定を適用して、大まかな基準によって賃金を決定している会社では、このような不満が起こりやすいです。

もちろん、全ての従業員の業務内容や責任の程度などがそれほど変わらない会社では、ざっくりとした賃金設定でもあまり問題はないでしょう。

しかし実際には、能力や経験がある従業員が様々な業務を任されたり、勤続年数が長い従業員がリーダーを任されたり、体力のある従業員が負担の大きい仕事を任されたり、従業員ごとの業務内容・責任の程度・労働量が異なるのが普通です。

もし、このような会社でざっくりとした賃金規定しか設けていなければ、賃金規定等改定コースによって単純に賃金を増額しても、十分な効果は得られません。

不満の具体例

では、単純な賃金増額だけを実施した場合に、どのような不満が生まれるかを具体的に見てみましょう。

ある会社では、勤続年数が10年のパートタイマーが2人いました。

勤続年数は同じでも、Aさんはパートリーダーなども任されており、リーダーとしての責任もあります。

これに対して、Bさんは補助作業だけに従事しており、ほとんど責任が伴いません。

このとき、勤続年数が同じという理由だけで、どちらも1000円から1100円へ賃金アップとすれば、Aさんには不満が生まれることになります。

賃金が変わらないのに責任だけが重いのですから、却って意欲の喪失や離職につながる可能性もあるのです。

したがって、業務の内容や責任の程度など、職務の大きさが賃金に反映されていない会社では、単純に2％、3％と賃金を増額するだけではなく、職務の大きさが賃金に反映されるように取り組んでいく必要があります。

職務評価を実施しよう

単純に賃金を増額するだけでは不十分な場合、賃金規定等改定コースに取り組むにあたって、職務評価を実施すべきです。

職務評価とは、それぞれの従業員の職務を評価し、職務と待遇のバランスが取れるように、賃金規定を改定することです。

職務内容に応じて従業員を格付けし、賃金に反映することによって、不公平が生まれない仕組みを作っていくのです。

なお、職務評価はあくまでも職務の大きさを評価することです。

従業員の仕事への取り組みを評価する「人事評価」、能力を評価する「能力評価」とは異なるものと考える必要があります。

職務評価を実施すれば、不公平感がなくなり、従業員の不満が解消されます。

さらに、より多くの賃金をもらうためにはどうすべきか、従業員たちが理解することができるため、意欲の向上にもつながります。

同時に、助成金の加算も受けられ、賃金規定等改定コースの基本的な支給額に加えて、

1事業所当たり19万円（生産性が6％向上している場合には24万円）

の加算を受けることができます。

ただし、職務評価の実施に伴う加算は1事業所あたり1回のみの支給となっているため、しっかりとした制度を作り上げることを心がけましょう。

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職務評価の手法

職務評価は、自社の職務を比較し、相対的な大きさを測定するものです。

そのために用いられる評価手法には、単純比較法・分類法・要素比較法・要素別点数法の4種類があります。

これらの手法をそれぞれ簡単に説明すると、以下のようになります。

単純比較法

社内の職務を1対1で比較し、職務の大きさが同じか、異なるかを評価します。

比較の際には職務を細かく分解せず、全体として捉えて比較します。

職務評価の手法の中でも、最も簡単な手法であるものの、簡単であるだけに効果も十分ではありません。

単純比較法によって、リーダー格のAさんの職務と、補助業務のBさんの職務を比較すれば、Aさんの職務のほうが大きいことがわかります。

しかし、大きさにどれくらいの違いがあるのかが分からないため、賃金への反映も難しいのです。

分類法

社内で基準となる職務を選び、詳細な職務分析を行った上で、それを基に「職務レベル定義書」を作ります。

そして、「職務レベル定義書」に照らし合わせ、個々の職務を難易度にもとづき分類し、 総合的に評価します

分類法は丁寧な手法であり、職務評価の精度も高いです。

しかし、詳細な職務分析を行う必要があり、手間がかかる手法です。

要素比較法

あらかじめ定めておいた職務の構成要素別に、レベルの内容を定義します。

職務を要素別に分解し、その要素ごとに最も合致する定義はどのレベルかを判断することにより、職務の大きさを評価します。

分類法のように、職務全体として判断するよりも、客観的な評価が可能です。

要素別点数法

要素比較法と同様に、職務の大きさを構成要素ごとに評価する方法です。

評価結果を、要素比較法のようにレベルの違いで表すのではなく、ポイントの違いで表すのが特徴です。

要素別にレベルに応じたポイントを付け、その総計ポイントで職務の大きさを評価します。

厚生労働省は要素別点数法を推奨

このうち、要素比較法と要素別点数法は、取り組み方によって簡単にも精密にも取り組むことができるため、厚生労働省はこのいずれかを推奨しています。

どちらかといえば、要素別点数法を推奨しているようです。

もちろん、4手法のどれを用いても問題ありませんが、助成金を支給するのは厚生労働省であるため、特別な理由がない限りは要素別点数法によって評価するのが無難でしょう。

厚生労働省が要素別点数法を推奨する理由は、点数化することによって、職務の大きさを定量的に把握し、判断することができるためです。

従業員も、自分の職務におけるポイントと賃金をよく理解することができ、賃金アップのためにはどのような職務をこなせばよいのか、そのためにはどれくらいの努力が必要かといったことが分かります。

これが、大幅な意欲の向上につながります。

 

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職務評価の流れ

要素別点数法を用いた職務評価は、以下の流れで実施します。

【1】自社の職務評価項目、ウェイト、スケールを検討、決定

まず、職務評価をどのように実施するかについて、

「評価項目」

「ウェイト」

「スケール」

の3つの要素を決める決定する必要があります。

評価項目

評価項目は、要素別点数法で用いられる職務内容の構成要素を示します。

すなわち、

• 人材代替性：採用や配置転換によって 代わりの人材を探すのが難しい仕事
• 革新性：現在の方法とは全く異なる新しい方法が 求められる仕事
• 専門性：仕事を進める上で特殊なスキルや 技能が必要な仕事
• 裁量性：従業員の裁量に任せる仕事
• 対人関係の複雑さ（部門外/社外）：仕事を行う上で、社外の取引先や顧客、部門外との調整が多い仕事
• 対人関係の複雑さ（社内）：仕事を進める上で部門内の人材との調整が多い仕事
• 問題解決の困難度：職務に関する課題を調査・抽出し、解決につなげる仕事
• 経営への影響度：会社全体への業績に大きく影響する仕事

の8つの項目から、職務の大きさを測定します。

ウェイト

ウェイトは、会社の事業特性などに応じた構成要素の重要度を示します。

重要な「評価項目」であれば、ウェイトは大きく設定されます。

ウェイトを大きく設定することで、職務評価ポイントが大きく変化します。

スケール

スケールは、構成要素別にポイントを付ける際の尺度の基準を示します。

一般的には、5段階の尺度の基準を設定することが多いですが、段階を減らすことで評価を簡単にすることもできますし、段階を増やすことで評価を精密にすることもできます。

職務評価のためには、以上の評価項目・ウェイト・スケールの設定が不可欠です。

【2】 職務評価の実施

職務評価を適用すべき従業員をリストアップし、リストアップした従業員の職務を評価していきます。

設定した評価項目・ウェイト・スケールから、従業員ごとの職務の大きさが数値化されます。

ポイントが大きいほど高度な職務であり、小さいほど簡単な職務ですから、従業員ごとにポイントを比較してみることで、自社の賃金設定のバランスの悪さが浮き彫りになります。

例えば、

【Aさんはポイントが高く、高度な職務に従事しているから、もっと賃金を上げたほうがいい】

【Bさんのポイントは低いのに、賃金が高くなっている。バランスを取れるように、責任の大きい業務にも従事させたほうがいい】

【CさんとDさんはポイントが同じなのに、Dさんの賃金のほうが低い。Dさんの賃金を、Cさんと同額まで増額すべきだ】

といった判断ができるのです。

【3】職務評価の結果を活用した賃金制度の検討

職務評価の結果によって、自社の賃金制度の問題が具体的に見えてくると思います。

それを解消すべく、新たな賃金制度を作っていくわけですが、そのためには点数に対応する格付けを作り、格付けによって賃金を決めていく流れとなります。

簡単に説明すると、職務評価の最高点が40ポイント、最低点が8ポイントであったとすれば、

といった格付けを作り、それぞれの等級で賃金に差をつけるのです。

これは、賃金設定の中でも簡単なもので、評価ポイント＝基本給と考えます。

簡単でありながら、職務評価が賃金に反映されていることは明らかですから、従来の賃金制度よりも不満は生まれにくいです。

より細かい賃金制度を作りたい場合には、評価ポイントと勤続年数を合わせる考え方もあります。

この場合には、以下のように細かい設定となります。

【4】賃金の増額改定

職務評価を行い、従業員ごとに適切な賃金水準が明らかになったならば、いよいよ賃金の増額改定を実施します。

評価ポイントに応じた賃金設定が増額改定されている必要がありますから、上記の例を踏襲すれば、増額改定後の賃金は以下のようになります（賃金を2％増額の場合）。

キャリアアップ助成金の賃金規定等改定コースの申請対象労働者全員に対して、増額改定後の賃金が適用されています。

なおかつ職務評価のポイントに連動した賃金制度になっているならば、賃金規定等改定コースの基本的な支給額に加えて、職務評価加算として1事業所当たり19万円（生産性が6％向上している場合には24万円）の加算を受けられます。

職務評価が正しく行われたことを確認するためには、職務評価を実施したことが分かるように、

• 評価項目を設定した書類
• 従業員の格付けの詳細が分かる書類
• 各従業員の評価が分かる書類

などを提出する必要があります。

職務評価の詳細については、厚生労働省の案内（guideline_01.pdf）に詳しく載っていますが、社労士などの専門家とも連携し、しっかりとした制度を作り上げていくことが大切です。

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まとめ

自社では問題ないと思っていても、職務評価と連動した、明確で透明性の高い賃金制度を作っていない会社では、従業員が不満を抱いている可能性が高いです。

職務に応じた賃金制度を作っていなければ、どこかで必ず職務と賃金のバランスが取れず、不満を抱く従業員が出てくるのです。

そのような会社では、職務評価を実施することで、大きな効果が期待できます。

助成金の加算を受けられるのも魅力的ですが、それ以上に賃金制度の不備から生まれるネガティブな影響をなくすためにも、職務評価の実施をおすすめします。